Saya biasanya bertanya kepada klien bagaimana mereka akan menangani masalah yang terkait dengan perubahan teratas. Pertanyaan seperti: bagaimana Anda memulainya? Bagaimana Anda tahu bahwa Anda telah menciptakan keadaan yang kuat? Apa yang akan Anda lakukan jika perlawanan mengancam untuk mengakhiri proyek?
Dan biasanya, orang membalas dengan cara yang menunjukkan bahwa mereka benar-benar memahami apa yang diperlukan untuk membimbing peningkatan dengan baik. Misalnya, mereka tahu bahwa Anda perlu membuat perubahan yang kuat untuk membuat orang tertarik dan berdedikasi. Mereka tahu apa yang biasanya diperlukan untuk memulai. Mereka tahu apa yang diperlukan untuk kembali ke jalur semula. Dan, tidak terlalu sering, mereka tahu bagaimana menyesuaikan diri agar tetap hidup sehingga mereka mendapatkan manfaat serius dari semua energi tersebut.
Berdasarkan tanggapan mereka, Anda akan berpikir bahwa sebagian besar perbaikan akan berjalan cukup mudah dan organisasi mereka akan memperoleh banyak keuntungan dari perubahan ini. Tapi, Anda salah.
Pertemuan – dan eksplorasi – mengungkapkan bahwa hanya sekitar 1-3 dari seluruh perubahan penting di perusahaan yang berhasil. Kebanyakan dari mereka melampaui kisaran harga, melewati tenggat waktu dalam jumlah besar, atau mati begitu saja sebelum selesai. Dan beberapa perubahan yang diterapkan sama sekali tidak sesuai dengan jaminan aslinya.
Saya bertanya-tanya, mengapa ada kesenjangan besar antara pengetahuan orang tentang perubahan utama dan apa yang sebenarnya mereka lakukan?
Saya yakin saya menemukan jawabannya – itu bisa berupa kekhawatiran. Ketika ketegangan semakin meningkat, para pemimpin (dan kita semua) menjadi takut. Penjualan mendesak seperti “Saya terlambat, saya terlambat untuk tanggal yang sangat penting” ini membuka peluang bagi orang untuk membuat pilihan yang tidak diinginkan.
Bayangkan grup Anda perlu menurunkan biaya secara signifikan pada tahun kalender mendatang. Para pemimpin menjadi ketakutan. Mereka tahu bahwa mereka harus membuat orang-orang peduli dalam menghadapi krisis ini. Para pemimpin bahkan hanya memberikan dukungan bibir untuk melaksanakan hal tersebut, namun dorongan untuk melakukan sesuatu dengan cepat biasanya mengambil alih. Para pemimpin senior harus membimbing pintu-pintu tertutup dan mencari solusi. Menurut pengalaman saya, sebagian besar pemimpin ini menunjukkan dengan baik, dan bukan tipikal orang yang kasar dan kasar. Mereka hanya merasa takut. Takut bahwa membuka diri – membiarkan orang membantu dalam jangka panjang – dapat mengakibatkan kekacauan dan pertikaian. Dan mereka tahu hal itu hanya akan memperburuk keadaan. Tanpa perlu memikirkan implikasi dari menghasilkan kesimpulan perintah – para pemimpin membuat pilihan perintah.
Mereka mengumumkan programnya. Pemangku kepentingan lainnya merenungkan apa yang sebenarnya terjadi. Tidak ada orang yang meluangkan waktu untuk memasukkan hal-hal seperti mereka ke dalam lingkaran sehingga mereka dapat melihat krisis yang akan terjadi. Jadi semua ini tampak seperti ide terbaik bulan ini bagi mereka. Para pemimpin mencoba untuk mendapatkan faktor-faktor yang berpindah, tetapi yang lain mengetahui semua jenis teknik untuk mencegah fungsi ini. Seperti yang pernah dikatakan oleh seorang pembelanja, “yang saya peroleh hanyalah kepatuhan yang merusak.”
Pada titik laporan ini saya menyarankan Anda membaca ebook tentang perubahan. Dan, sebagai pencipta publikasi semacam ini, mungkin itulah yang Anda harapkan. Tapi tidak. Saya ingin Anda mencoba sesuatu yang lain.
Tutup pintunya, duduk kembali dan renungkan situasi ketika Anda telah menerima kesimpulan dari perubahan organisasi yang tidak berjalan dengan baik. Tanyakan sendiri, apa yang salah? Apa yang saya hargai untuk dilakukan oleh para pemimpin?
Apakah Anda ingin mereka membuat situasi persuasif untuk menjadi lebih baik? Jika demikian, apa yang akan disajikan?
Bagaimana Anda ingin mereka memulai? Apakah Anda ingin terlibat? Jika ya, seperti apa pencarian keterlibatan itu?
Perubahan penting dapat memakan waktu berbulan-bulan, bahkan bertahun-tahun, untuk melihat hasil akhirnya. Jenis manajemen dan bantuan apa yang Anda sukai yang dapat memberi wewenang kepada Anda dan orang lain untuk melakukan pengembangan yang otentik?
Ketika partai penting mulai keluar jalur dan para pemangku kepentingan mulai merasa tersinggung, bagaimana Anda akan menghargai para pemimpin yang telah menangani berbagai hal?
Firasat saya adalah latihan sederhana ini akan memberi Anda dasar yang baik tentang apa yang biasanya diperlukan untuk melakukan penyesuaian langsung secara efisien. Aku ingin kamu baik-baik saja.